Service Strategy

Il volume Service Strategy contiene le linee guida che forniscono indicazioni su come si debba progettare, sviluppare e implementare l’IT Service Management non solo in quanto capacità organizzativa ma anche in qualità di fattore strategico per l’Organizzazione.

I principali argomenti trattati in questo volume riguardano lo sviluppo del mercato interno ed esterno e l’implementazione della strategia attraverso tutto il Service Lifecycle.

Le linee guida del Service Strategy incoraggiano prima a riflettere prima sul perché qualcosa deve essere fatto e solo successivamente a pensare al come deve essere fatto (prima il Why poi l’How).

La fase del Service Strategy è quella che maggiormente ha differenziato ITIL v3 (ed. 2007) da ITIL v2 anche se parte dei processi erano già presenti all’interno delle pubblicazioni ITIL v2.

Processi del Service Strategy:

  • Service Portfolio Management: è un processo introdotto con ITIL v3 ed è un processo decisionale che, partendo dai servizi attualmente erogati dal service provider, conoscendo i servizi (e le motivazioni) dei servizi non più erogati e quindi ritirati, unendoli alla conoscenza del mercato permette di andare a definire quali servizi verranno inseriti nella service pipeline e successivamente messi in esercizio ai clienti. Per svolgere questo utilizza il service portfolio che è il sistema di gestione più critico dell’organizzazione in quanto deve essere di supporto alle decisioni. Il service portfolio è utilizzato per sostenere tutti gli altri processi e descrivere un service provider in termini di valore di business. Il Service Portfolio è alla base di un framework decisionale pertanto aiuta a rispondere ad alcuni quesiti strategici quali: Perché un cliente dovrebbe acquistare questi servizi? Perché si dovrebbero acquistare questi servizi da voi? Quali sono i prezzi o di modelli di pagamento? Quali sono i miei punti di forza e di debolezza, le priorità e i rischi? Come dovrebbe essere allocate le mie risorse e capacità?
  • Demand Management: era presente già in ITIL v2 come parte delle attività del processo in quanto rientrava nell’ambito delle responsabilità del processo di Capacity Management. Il cambio fatto in ITIL v3 andandolo a definire come processo a se stante in quanto il Capacity Management è un processo a forte connotazione tecnologica mentre le attività del Demand Management sono più a livello strategico e richiedono competenze molto differenti rispetto al Demand Management. Il processo di Demand Management mira a valutare ed identificare le “patterns of business activity” e mira a mettere in atto le azioni per poter rinviare gli investimenti (indicati dal Capacity Management) anche andando ad influenzare la domanda da parte degli utenti. E’ da notare che oggi risulta molto comune nelle organizzazioni la figura del demand manager, molto spesso la connotazione che viene data a questa figura si differenzia dalle indicazioni di ITIL per l’omonima figura.
  • Financial Management for IT services: era presente già in ITIL v2 anche se indicato con il nome Financial Management (così come in ITIL v3) con delle responsabilità essenzialmente analoghe a quelle indicate in ITIL ed. 2011. In ITIL ed. 2011 è stato, correttamente, rinominato con l’aggiunta della dicitura “for IT services” che ne caratterizza il focus sui servizi IT in quanto processo parte di un ambito più ampio di gestione finanziaria dell’intera organizzazione.
  • Business Relationship Management: era presente già in ITIL v2 mentre in ITIL v3 era indicata la sola figura del Business Relationship Manager e non del processo nel suo complesso che è stata reinserita nella revisione del 2011. L’obiettivo del processo è quello di creare e mantenere nel tempo una “business relationship” tra Service Provider ed il Customer al fine di comprendere le esigenze di business del Cliente. Inoltre deve andare ad identificare le necessità del cliente ed assicurare che il Service Provider continui a soddisfarle nel tempo anche a seguito di cambiamenti. Il processo di BRM si deve focalizzare sulla comprensione e sulla comunicazione di quali siano gli aspetti che consentono di realizzare le aspettative del cliente. Nel caso di un Internal Service Provider, l’aspetto più importante è raggiungere l’allineamento tra gli obiettivi di business e le attività del Provider. Nel caso di un External Service Provider, l’aspetto più importante è  massimizzare il valore del contratto e la customer satisfaction.
  • Strategy Management for IT services: questo processo è stato introdotto formalmente con ITIL ed. 2011 anche se parte delle attività (strategic assessments e development of the service strategy) erano svolte sotto la responsabilità del Service Portfolio Management.

(redatto da Andrea Praitano – www.isportal.it)